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標題:    店長與門店共存亡!     點閱:0   3/27/2019 3:37:42 PM

店長與門店共存亡!

店長與門店共存亡!

文丨郭之富

編輯丨萬德乾

零售老板內參獨家專稿 未經許可不得轉載

核心導讀:1.店長對便利店來說意味著什么?2.店長職能中,有哪些可以標準化?3.為什么店長在數字化時代,也不能完全被取代?

店長,是整個零售系統管理鏈條中的核心,決定著門店日常的有效運營,而門店業績的好壞直接關乎企業的生死存亡。

縱觀整個實體零售行業,ZARA店長是其供應鏈核心,除門店管理外,每天還要完成數據分析和預測,直接對話西班牙總部。優衣庫40%店長從員工升遷,與總經理擁有同樣權限。7-ELEVEn店長需采集信息,向總部提供相關數據,監控成本決策品類。

而星巴克店長更是體現出其對于門店的重要性。業內流傳50萬年薪也挖不走星巴克店長,可想星巴克給店長多好的福利待遇以增強店長的留存度。

另外,從店長的主觀能動性來看,越是大店(百貨商超大賣場),其強品牌化的商品、高標準化的程度,滿足的都是消費者基本化的需求,大多都是圍繞著家庭需求做功能和商品的定位,而店長能干預的方面就顯得很少,可主動發揮的空間也小。

所以,大店店長的主觀能動性普遍偏弱。

然而小店店長則體現出較強的主觀性。便利店是小型業態里的典型代表,也是為個人服務的業態。其以個人消費為主的功能定位充分顯示出個性化的服務需求,這也決定著便利店要求高度屬地化選址和選品,更強調店長這個職位存在的重要性。

這也從側面反映了另一個現象,高速發展的便利店行業從大賣場或者是百貨挖來的高管,并不能很好地去提升便利店門店的經營效益。

今天,當行業在大談特談便利店時,《零售老板內參》APP(微信ID:lslb168)就來說說便利店中很少被關注到,但又是非常之重要的一個角色——店長。

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店長,便利店的核心人物

便利店行業面臨的難題之一,就是優質便利店店長的稀缺。它也是制約著便利店難以規模化升級,突破區域性限制的原因之一。

因為,開一家門店就意味著需要一個合格的店長。

所以,當行業中的某些企業宣稱要在一個月內開出幾千家、幾萬家便利店,今年之內要開到幾百萬家時,傳統便利店的從業者其實是在“偷笑”的。他們當他講了個笑話,因為他們深知店長對于一個門店的重要性,更深知中國零售行業中便利店的專業人才是多么的稀缺。

那便利店就不得不配備店長嗎?

是的,必須配備!

在零售行業中,任何一個面對面的現場交易場景,都必須需要有店長這么一個職位。因為,面對面交易屬于人的自由行為動作、體現消費需求的隨機性,以及整個消費過程的動態化。因此,任何基于這樣條件下的現場環境,都需要一個管理者,無論是零售行業,還是藝術表演、建筑施工等等。

就像一個完整的交響樂隊,每個樂器演奏者明明都已經非常熟悉貝多芬的《第三交響樂》,而且面前都擺放好了曲譜,但是依然需要站著一個指揮家。

這里面體現出來兩點同店長一樣的功能:①良性秩序的維護;②異常情況的解決。

良性秩序的維護體現在:店長必須站在公司的立場上,代表公司的利益;同時,能夠培訓和指導員工開展日常工作,維護店鋪的正常運營;此外,還要做好公司層面與基層員工、企業與消費者之間信息和需求的反饋(對員工可能存在的困難進行事前預判和事后解決);對競爭對手的店鋪做調研,分析他們為什么賣得好,自己有什么可以改進的;對監管部門的維護(這里高度體現便利店的屬地化管理);等等。

在這樣的良性秩序之下,店長才可能帶領團隊提高門店的營業額和利潤,為公司創造利潤價值。

“店長是便利店運營最主要的單位管理者,已不是普通的執行人員,他是領導者。所以說,對于一個以店為單位的連鎖便利店來講,店長至關重要,而店長最主要的核心就是能夠帶領團隊執行任務。”見福便利店董事長張利告訴《零售老板內參》。

雖然店長每日最為主要的精力在于良性秩序的維護,但是對于異常情況的處理,也是非常考驗一個店長能力的。店長需要擁有良好的判斷力,處理好突發情況,解決好顧客投訴問題,同時解決門店的隱患,杜絕事故的發生。

另外,鑒于消費者需求的隨機性,店長還需要不斷挖掘和捕捉消費者的真實需求。

既然已經講了這么多關于店長對于門店的重要性,那店長從何而來?又如何遴選好的店長呢?

張利表示,見福的店長主要以內部培養為主,少數也會外部進行招聘。

鄰幾便利店董事長劉忠建在和《零售老板內參》談及“便利店的屬地化管理”之時中也說道,為了實現公司的規模化發展,在公司內部會推出內加盟制度和師徒制,由頗有經驗的店長自愿加盟新的門店,或者帶剛進入便利店行業的畢業大學生漸漸作為儲備店長等。

蘇寧小店在店長遴選過程中也體現出這兩方面:①內部選拔:從店員中,選取績效優秀、有培養潛力的店員,通過培訓、培養,晉升至店長崗位;②外招招聘:定向招聘便利店、商超及零售行業有經營意識、創業激情的店長。

店長需要從最基層的工作做起,而店長未來的職業成長路徑是:店長 - 督導 - 經理 - 總監 - 副總···。所以,店長的角色至關重要也體現在他是一架橋梁,架起了企業和消費者、公司和基層一線員工。

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數字化,不過是提升店長工作效率的工具

數字化對門店的改造,曾讓記者天真的猜想:若把“店長的職能”通過數字化系統進行標準化的改造,不就能解決店長稀缺的行業難題嗎?

結果與主編溝通后,被批評真的是太年輕了!

雖然所有的零售企業都默認、或者或多或少地在努力實現門店管理的標準化,但是只要有人的工作,就不可能取消店長的這個管理職能。

零售業的數字化同互聯網一樣,只是提高效率的一種工具,是為了解決良性秩序的維護效果,突出機器的職能,減少人(店長)的不確定性。盡管將人的職能更偏向于應對突發情況,但使用者依然是人,其中系統需要做的升級迭代還是建立在店長每日的職能之上。

因此,絕對取消店長的職能,在數字化時代是不可能的。反過來講,數字化中臺管理不強的企業,就愈發加強對人的依賴。而且人的能力標準化存在兩個問題:

1、完善的店長培訓制度本就是一門復雜的管理學科,這門學科的有效性與這家企業的整體實力是成正比的。

2、店長這個層級的職位,他的能力要求,需要能發揮規模化的獨當一面的能力。即這家企業有一大批非常能干的店長,這樣的店長必須是大材小用的。也就是說這批人的才華,無論是先天的還是后天的技能,其實遠不止在店長這個職位上,只是因為他的工作和經驗,被安排在這個崗位之上。

更進一步來講,店長也是所有零售企業,從內部提拔驗證人才的一個必要過程。這也是今天所有零售業的現狀,以及店長是一個企業人才培養過程中,從基層員工成長為高管的必經歷程。所以,我們所知道的所有零售企業大區的總經理等,尤其是采購運營等一線業務崗位,都有門店店長的工作經驗。

不過,正是看到店長的職能通過數字化有提升的空間,注重用科技升級傳統便利店的便利蜂,開發了智能便利店運營系統,幫助解決店長職能中較為復雜的決策工作,能夠極大的減輕這部分的工作量,同時也能讓店長的決策水平普遍維持在比較高的水平。

對于大多數傳統便利店的店長來說,組織門店的訂貨、收貨、銷售、單據、線上等日常工作的開展是非常核心的工作。

但是,通過將這部分功能進行數字化改造之后,便利蜂考核一個店長最核心的因素變成了清潔衛生、服務、陳列等店內日常工作的完成情況。雖然每日職能中也有訂貨和接貨,制定并完成鮮食的生產計劃等,但更強調了店長在店內的現場服務體驗,減弱了便利店對人的依賴。

便利蜂也正是基于這種升級改造,完成了門店在全國的快速復制擴張。

另外,蘇寧小店通過小片區網格化管理模式,給到店長一定的自主管理權利,同時安排運營管理人員進行溝通、稽核與指導,建構科學化的績效獎勵機制,促進店長標準化作業落地執行。

回歸問題的本身,數字化可以極大地提高人效。對門店的改造,其實也是應對國內便利店店長流動性較大的方式之一。正如張利所說,他們號稱現場主義,要讓流動性變弱,除了建立合理的獎勵機制,主要還是要為店長創造能在現場學到東西的環境。

為了做好這方面你的準備,近期門店數突破5000家的蘇寧小店告訴《零售老板內參》APP(微信ID:lslb168):首先完善績效獎勵機制,使之更加明確、具體、可達成;其次加強人才梯隊建設,打通向上的成長空間;再次完善企業文化建設、增強員工的責任心和自豪感;最后迭代系統,優化流程,弱化人治,以系統、以制度去管理門店。

便利店是一個高度屬地化管理的小業態,同時綜合性要求非常高,不管是從門店的選址,還是商品的選品,都非常依賴于人的主觀能動性。此前,《零售老板內參》多次提到,一個門店如果經營的效益非常之差,絕大多數是因為該門店店長的管理水平太差。

所以,如果沒有一個好的店長,就不會有好的便利店!


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