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標題:    從“自然生長”到“社會成長”——動態視角下的日本商業     點閱:65   2/3/2019 4:00:12 PM

從“自然生長”到“社會成長”——動態視角下的日本商業

從“自然生長”到“社會成長”——動態視角下的日本商業

來源:RET睿意德

從“自然生長”到“社會成長”——動態視角下的日本商業

日本商業利用細節處的淋漓盡致來表達人文關懷之心,值得反復琢磨。這次深入大阪系列內容,伙伴們突破傳統視角,看到了一些“更多和更細”。今天的推送將是本系列的完結篇,希望這些內容為你帶來了新的思考,也敬請期待未來更多考察心得分享。

不久前在參加一個商業不動產投資論壇里,一位從事商業地產投資領域專家對于國內的商業地產有著一個形象的比喻:他形容以購物中心為代表的商業地產如同“中了毒箭的大象”——資產重、面對線上商業的沖擊缺乏左右騰挪的能力。

近年來接觸越來越多的新項目或面臨運營調整的項目,確實也多少印證了此比喻。但是綜合看下來,這些項目面臨的困境,很多都缺少對于項目“自然生長”的先天條件的投入,因而缺失了對于項目在“社會成長”運營條件動態調整的支撐。

假如我們把一個商業項目比喻成為人的成長階段,那么就能分為代表自然成長的“先天發育”階段、代表社會成長的“發育成長”、“社會化成長”階段的條件創造,尤其是在“先天發育”階段的投入尤為關鍵,缺乏此階段的關注會給自身在運營調整層面設置了諸多先天性的障礙。

在本次大阪商業考察之旅中,我們發現代表性的項目無不在商業運營層面對于一個項目如何健康地從“自然生長”順利過渡到“社會成長”投入了較多的關注,由此奠定其整體運營姿態的從容。

先天發育階段—強調連接:

“八爪魚般”的城市連接

正如大阪的代表美食章魚燒一般,大阪的很多商業如同八爪魚一般,將項目置身于城市體系之中,不遺余力地與城市建立多重連接、自然地導入人流,為項目的客流導入奠定先天條件,讓后期的商業運營不勉強。

如孩子的孕育、植物的生長一般,母體的茁壯是奠定后期成長的最基礎條件,而對于商業而言,是否能夠導入客流、是否能夠通過地塊自身的連接體系導入客流,就成為商業發展的基礎條件,也是先天發育的關鍵所在。

所以在大阪考察商業的總結就是其商業對于與城市的連接、項目與項目之間的連接、項目與人群之間的連接,是從空中到地下立體式的連接體系,正如章魚的觸角一般,觸角所及的目標就是客流,也就是所謂的,起點有時候往往意味著終點。

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京都站伊勢丹的空中通廊

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Grand Front的交通連接體系

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阪急百貨地下商業連接體系

發育成長階段—專注客群:

關照細化客群 深挖需求鏈條

建立連接是商業地產的立命之本,在項目的建設階段建立體系化的客流連接體系為項目的先天發育補充了足夠的營養,也就為項目未來的運營發展就奠定了從容的基礎,那么在項目的“發育成長”關鍵的因素是什么?大家的共識之一就是關注客群。但是如何關注什么客群?關注客群的哪些方面?又成為這個邏輯鏈條重要的議題。在這一方面,大阪的HEP FIVE 以及阿倍野Q`s Mall 給了我們很大的啟示。

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HEP FIVE 主形象

關注年輕客群是商業地產發展的重要著眼點,無論是大悅城、太古里都在這方面做足了文章,但是HEP FIVE以及Q`s Mall 把年輕客群又進行了細分,把著眼點放在了Z一代,圍繞著Z一代的學生客群做足了文章,使之成為Z一代群體娛樂消費的天堂。

HEP FIVE以“Entertainment Park ”(娛樂公園)為主題,從視覺、建筑、內容等一方面關照Z一代的全方位需求,視覺上整體項目以“紅色”作為VI主視覺,彰顯Z一代的張揚個性和熱情,另一方面從業態方面以漫畫主題IP為主力業態,關注Z一代客群的幻想生活方式;同時也從項目氣質上達成價值觀的契合,圍繞于此打造娛樂消費的全鏈條。

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HEP FIVE 柯南主題店

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阿倍野Q`sMall 的Live House

社會化成長階段—運營調整:

用設計感讓生活處處充滿體驗感

瞬息萬變是我們這個時代的主旋律,思變則是中國商業地產面臨的又一課題,運營調整仿佛成為很多老項目的標準課題,但是因為什么調整?圍繞著什么調整?仿佛并沒有清晰方法論能夠解決這些問題。

日本的商業也在經歷同樣的課題,個別項目也做出了某類方向性的示范,即圍繞著生活方式,用設計感重塑空間的體驗感。這其中代表性的項目就是改造自擁有 88 年歷史的老牌百貨店松坂屋的東京銀座的GINZA SIX,它鮮明地印證了這一塑造方法。

匯集了草間彌生,杉本博司,原研哉,team lab,觀世能樂堂,堂本右美等一干藝術家的創作,GINZA SIX 華麗轉身為閃耀藝術、欲望和夢想的復合商業體。

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東京銀座 GINZASIX

同樣在日本第二大城市大阪,另一經歷過深度改造的項目——阪急百貨也同樣在踐行這一方法。

始建于1929年,位于大阪核心商業區的阪急百貨(梅田總店)可以說是日本歷史最為久遠的百貨大樓之一,其大膽構想到開設由電車地鐵直營的百貨店,倡導并示范了一種全新的現代商業模式——車站購物消費。

在經歷90年代經濟危機后,2005年阪急百貨開始歷時七年、投入數十億元的改造,但在2012年就獲得了600億日元(36億元人民幣)的業績增長,其核心的秘訣就是通過設計感增加場所的生活體驗感。

客群重新梳理,針對性地再設計

通過消費者數據的分析,將客群重新聚焦于1980年—2000年后出生的日本消費者,針對這部分客群的生活方式進行空間體驗、業態品牌的重塑,譬如首創化妝品“立體雜志式”柜臺。阪急百貨在近60個百貨柜臺當中,推出了一個集合所有熱門產品的柜臺。這個柜臺不僅集合了熱門產品,同時將每個產品分類至三類標簽——Fun、Simple、Quick。

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40%經營空間通過設計變身為主題體驗區

在阪急百貨整體營業面積僅8萬平米情況下,仍拿出20%的面積做體驗區以及主題區。改造之后打造的“全球最美櫥窗”、“全球最高的挑空廣場”成了阪急百貨乃至大阪市區的新地標。 其中阪急百貨將9樓到11樓天花挑空,設置了一個跨越三層樓的中心廣場——祝祭廣場,大量主題活動在這里進行,增強這一匠心改造也使得高樓層流量都被“激活”。

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阪急百貨:非洲藝術主題節

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阪急百貨:非洲主題文物展

總體就商業項目經歷的三個階段而言,我們會發現日本商業在項目的起步階段極為強調外部“連接”,即與外部環境體系建立強連接,為整體項目的客流導入奠定堅實基礎;在運營階段,專注于“用顧客的眼睛”看項目,專注于圍繞顧客的體驗體系化打造整體的內部體系;在調整階段,圍繞著“顧客的新生活方式”,利用全面的設計感貫穿整體的項目改造,從建筑、場景、體驗、空間、內容等方面進行體系化的重塑。

從“自然生長”到“社會成長”——動態視角下的日本商業





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